LA ETICA AL INTERIOR DE LAS EMPRESAS

El autor: Omar França-Tarragó
Es uruguayo (1953), Dr.en Medicina y Licenciado en Etica
Profesor de Psicoética en la Facultad de Psicología; de Etica Económica en la Facultad de Ciencias Empresariales; y Bioética en la Licenciatura de Enfermería. Es consultor sobre asuntos relacionados con las Eticas Aplicadas.
Autor del libro "Introducción a la Etica Profesional” (Asunción: Paulinas, 1998); “Etica para Psicólogos” (Bilbao: Desclée, 1996) y de numerosos artículos de ética profesional y Bioética. Docente del Departamento de Eticas Aplicadas de la Unversidad Católica desde 1988.


1. EL "CLIMA" O "ATMOSFERA" MORAL PARA LA ÉTICA ORGANIZACIONAL

La Cámara Norteamericana de Comercio estima que en los Estados Unidos las empresas pierden $ 40.000 millones de dólares anuales a causa de los robos internos. Esto supone entre el 1 y 3% de pérdida en las ganancias anuales de las empresas. El clima ético intraempresarial es uno de los factores determinantes para inhibir las conductas de robo . En ese sentido, todo lo que contribuya a la creación de un ambiente éticamente correcto y coherente, desde los estratos gerenciales hasta los empleados de menor categoría, contribuirá a disminuir los hurtos. Cuanto mejor clima ético perciban los trabajadores, mejor será su comportamiento ético

La violación de la confidencialidad de datos merecidos por las empresas, los arreglos con los proveedores, la consultas a las agencias para provecho personal, los alquileres y contratos falsos, el entrenamiento y al promoción del personal basado en favoritismos pero no en profesionalidad, son algunos, sólo algunos de los problemas éticos causantes de estos 40. 000 millones de dólares anuales de pérdidas

Se podría decir que la intersección de tres fuerzas diferentes :

- las reglas emanadas de la política organizacional,

- las motivaciones provenientes de las necesidades individuales y

- las oportunidades/ocasiones para actuar provenientes de la estructuración del trabajo
dan por resultado un "magma" moral o "clima" ético. Esta "atmósfera" cambia según los componentes de cada uno de esas fuerzas, tal como intentaremos mostrar más abajo.

Es por eso que queremos detenernos a analizar con algo de detenimiento cual es la naturaleza de este llamado "clima" o "atmósfera" ética del ámbito laboral.

En los Estados Unidos la tarea de mejorar el Clima Ético empresarial fue afrontado legalmente mediante la creación de la Sentencing Commission, que comenzó su trabajo en 1984 y se encargó de crear una uniformidad en las sentencias con respecto a infracciones intra y extraempresariales que se hicieran a nivel de la Leyes federales de los EUA. Sus Guidelines u Orientaciones, se convirtieron en Ley Federal norteamericana en 1991 y permanecen en vigencia desde entonces.

Su objetivo final fue la de entablar patrones eficaces de ética empresarial a fin de generar predisposiciones éticas preventivas y positivas en las empresas; y evitar las conductas meramente coercitivas por parte de la Justicia Federal.

En este momento las Orientaciones de la Sentencing Commission constituyen un manual de consulta para los jueces federales que les permite a éstos determinar la sentencia apropiada que se debe aplicar a las empresas acusadas de cometer un delito federal. Un juez federal en los EUA lo primero que tiene que considerar cuando juzga si una determinada empresa ha cometido un delito es si tal empresa ha establecido un "Programa de Acatamiento Eficaz" previo a la violación que ha tenido lugar. Es decir, si la empresa ha tomado medidas de prevención de las faltas éticas será considerada con más benevolencia que si no se ha preocupado del asunto.

Para poner en práctica los objetivos antes mencionados, los jueces norteamericanos están facultados para:
1. exigir que las empresas remedien todo el mal que han causado; si es necesario, deberán pagar exactamente el daño causado de acuerdo a la intensidad de la culpa
2. establecerles una graduación de las penas de prisión y de multa
3. reducir la pena a la empresa que demuestra haber tomado medidas previas para incentivar las conductas éticas.

A lo largo de esta década las Orientaciones emanadas de la Sentencing Commission y convertidas en ley federal en 1991 han tenido un notable impacto en las empresas norteamericanas. Cientos de empresas han sido juzgadas, algunas con penas de cientos de millones de dólares. Por otra parte, cientos de Compañías han desarrollado los Programas de Acatamiento. El resultado ha sido la elevación del nivel moral de las empresas . Y no solo en los EUA, también el Banco de Tokio y el Banco de Canadá han empezado a usar las Orientaciones.


A. CONCEPTOS Y DEFINICIONES

Los psicólogos sociales y los eticistas han visto que hay una correlación claramente positiva entre comportamiento ético aceptable y fuerza del clima ético de la empresa. O, a la inversa hay correlación negativa entre gravedad de faltas éticas y fuerza del clima ético empresarial.


Puede definirse el clima o la atmósfera ética como las percepciones prevalentes y generalizadas que reciben los miembros de la empresa, respecto a las señales organizacionales que se emiten por parte de la gerencia en relación a las criterios o procedimientos prácticos o teóricos que se utilizan para:
a. formular intenciones (o propósitos) éticos de la organización
b. establecer las consecuencias que se deriven de las acciones incorrectas
c. respetar los contratos o acuerdos
d. determinar la distribución de cargas y responsabilidades
e. implementar los procedimientos de equidad y decisión moral.

Se ha descrito tres tipos de "climas" éticos , según cual sea la teoría ética dominante en la organización.

Clima "emotivista" sería el dominado por una ética individualista, donde las consecuencias se consideran valiosas o no, según los intereses del individuo que tiene que tomar la decisión.

Clima "utilitarista" sería aquel que tiende a considerar la utilidad para la mayoría de los involucrados, asumiendo una actitud pragmática en la fundamentación de esa mayoría beneficiada.

Clima "deontológico" sería aquel que se basa en imperativos éticos universalmente válidos incrustados en derechos humanos inalienables.

Señales éticas organizacionales

Se llaman señales organizacionales a las prácticas organizacionales específicas, teorías y procedimientos que comunican las expectativas gerenciales acerca de las decisiones morales de los empleados, de los gerentes y del conjunto de la empresa. Tanto de la "técnica productiva" como de la "política" o de la "cultura" empresarial emanan una serie de criterios que pueden promover la sensibilidad ética de los trabajadores o su contrario. A esos criterios o "patrones de conducta" llamamos "orientaciones o señales organizativas"

Las "señales organizacionales" son el resultado (véase el cuadro) de la "cultura ética" organizacional y de la "política empresarial" que, a su vez, está en estrecha relación con la "técnica de producción o de servicios" de la empresa.

1. Intenciones o metas organizacionales

En primer lugar las señales organizativas se componen de aquel conjunto de patrones éticos referidos a "intenciones"o a "metas" de tipo moral que tienen que ver con la forma de resolver los conflictos éticos, así como también, de las teorías éticas subyacentes a tales decisiones. En ese sentido podemos decir que una teoría ética que podría ser percibida por los miembros de la empresa como aplicada sistemáticmante y captada como parte de las "señales organizativas" sería aquella que se guía por el lema: "el fin siempre justifica los medios". Una señal organizativa contraria a ésta sería aquella empresa en cuyo seno se manejan ciertos valores éticos universales que la organización -de hecho- no relativizan nunca aunque le convenga hacer en una determinada circunstancia. En el mismo sentido este patrón de conducta tiene que ver con la moral deontologista o consecuencialista de la teoría ética subyacente. También se refiere a la percepción de si la empresa valora como positivo que unos cuiden de otros o, por el contrario, se mantiene indiferente a un ambiente de mutua desconfianza o resentimiento interno.

2. Perfil del trabajador “bueno”

También constituye una señal organizativa el perfil deseado de trabajadores o de integrantes de la organización. En un tiempo se valoró altamente a los trabajadores que eran fieles, honestos y cumplidores. En este momento parece dársele mucha importancia al trabajador que es eficaz y competitivo. Podría ser, por el contrario, que en el futuro se premie la creatividad y la elasticidad. Las señales organizativas en este sentido obran a favor o en contra del "clima" ético, desde el momento que ciertos perfiles son más proclives a las faltas éticas que otros. Por ejemplo, el perfil de trabajador "competitivo" o "lucrativo" puede ser percibido por los integrantes de la organización como una señal de que el perfil deseado es el del que busca la maximización del lucro a todo precio y con cualquier medio (sea el soborno, los contratos ilegales, etc.).

3. Patrones de “premios” y “censuras”

Los patrones o criterios para ponderar/sopesar las consecuencias morales de las acciones conforman las "señales organizativas" por la forma en que -de hecho o en teoría- se evalúan aquellas. Por ejemplo, podría adoptarse el criterio que cuanto mayor es la magnitud y la cantidad de daño causado, más pena correspondiente sobrevendrá a la gravedad de la falta. Por el contrario, podría evaluarse las consecuencias de las faltas según la magnitud de la culpa subjetiva del que la comete. También se podría evaluar las consecuencias según la magnitud de daño económico causado a corto plazo o según el deterioro a largo plazo. En este sentido se ha visto que hay factores que afectan la valoración de las consecuencias según exista proximidad o lejanía psicológica entre quien comete la falta y las personas o instituciones perjudicadas. Cuanto más proximidad hay entre el agente que obra moralmente y la víctima perjudicada, más posibilidad habrá de que el que actua se inhiba de hacer lo incorrecto. Es conocido que para poder perjudicar a alguien, primero tenemos que degradarlo. Cuando el objeto de nuestra acción es invisible o insignificante, no hay dificultad en perjudicarlo ; por el contrario, cuando es visible y está delante de nosotros con la posibilidad de juzgar nuestras acciones de forma inmediata, nos inhibimos de cometer la falta.

Las prácticas de incentivar conductas moralmente loables como el "empleado del mes" u otros premios al comportamiento moral recto constituyen también un componente de este patrón organizacional. Sin embargo, a veces los incentivos no refuerzan eficazmente los comportamientos éticos sino conductas no deseables. Paradójicamente, un énfasis exagerado sobre determinadas conductas que son irrealistas o en objetivos inalcanzables por el sistema organizacional de recompensas, entreveran y hacen perder autoridad moral al plan de incentivos.

Por otra parte, los criterios para evaluar las acciones de los individuos y de los equipos, en la medida que son definidos, claros y alcanzables, generan espectativas razonables y actúan en favor de comportamientos moralmente adecuados. Lo contrario, ejerce una poderosa fuerza a favor de conductas éticamente indeseables. La instrucción respecto a los criterios de evaluación que se apliquen a todos los estratos de la organización, debe ser permanente. Los miembros de la organización deben estar informados de que esos criterios se aplicarán y que se cumplirán los criterios establecidos.

4. Respetabilidad del consenso social

Las señales organizativas están conformadas también por los patrones para valorar/ respetar los consensos sociales. Se refiere este factor a que cuanto más evidencia hay de que una conducta es apoyada por el consenso, más inhibición habrá de la conducta contraria. Este consenso puede estar expresado con leyes, reglamentos, códigos éticos, o acuerdos tácitos. Cuanto más fuerza hay en el consenso, más se actuará moralmente. Evidentemente, el "consenso" puede ser un factor enormemente contraproducente en la incentivación de las conductas morales porque puede darse por entendido que todos pasarán por alto el respeto a las conductas morales en la empresa. O por el contrario: que todos la respetarán.

5. Patrones para distribuir las cargas y beneficios.

Los gerentes son modelos de conducta en todos los aspectos. Se ha visto que en la medida que se evalúe la conducta ética gerencial con la misma escala que la conducta de cualquier trabajador, se percibe con claridad que la distribución de responsabilidades, cargas y beneficios es equitativa entre todos. Eso hace que aumente la implicación de todos en el compromiso ético. Por el contrario, cuando se percibe que se aplican distintas cargas al rey y al súbdito, éste último tiende a buscar subterfugios para no cumplir con sus responsabilidades.

Por otra parte, la naturaleza de los derechos y responsabilidades que los trabajadores se atribuyen a sí mismos y creen ejercer sobre las conductas de sus colegas o subordinados, juega un papel fundamental. Cuan divididas y compartidas estén las obligaciones y derechos y cuan equitativas sean éstas, afecta a las sensibilidades y predisposiciones a la acción por parte de los implicados. Sucede, con frecuencia, que personas que tienen informaciones cruciales de la organización no tienen autoridad alguna para administrarlas, mientras que quienes no las disponen en absoluto, son los que deben decidir sobre ellas. Este tipo de incongruencia hace de incentivo para conductas morales indeseables que hay que detectar a tiempo para prevenir.

Con este patrón también se relacionan las recompensas monetarias que se establezcan y todos los otros tipos de incentivos económicos (proyectos de inversiones compartidos con los trabajadores, paquetes de acciones, etc.) Si las recompensas económicas están adecuadamente establecidas en coherencia con las conductas moralmente rectas de los individuos, actuarán como incentivos positivos de las conductas morales.

Corroborando lo anterior se ha encontrado una correlación positiva entre la percepción del comportamiento ético en la capa gerencial y la satisfacción en el trabajo. Cuando hay un cuerpo laboral dirigido por una capa empresarial éticamente irreprochable aumenta la satisfacción en el trabajo. A su vez, cuanto más satisfacción hay en el trabajo, más implicación organizacional, menos ausentismo, mejores resultados laborales tendrá el trabajador.

6. Procedimientos ajustados para las recompensas y castigos

Por último, son "señales organizativas" el conjunto de procedimientos justos de recompensas y castigos establecidos de manera más o menos explícita. Es una experiencia humana generalizada que la posibilidad del castigo inhibe o desestimula la conducta ética reprobable o prohibida. La visibilidad del castigo y la equidad con que se aplique son factores decisivos a la hora de la honestidad de los comportamientos. Por otra parte, la generalización de la aplicación es fundamental para la percepción de que las faltas son indeseables. En ese sentido si pequeñas faltas éticas se toleran tenderá a pensarse que las faltas grandes también se tolerarán .

Por otra parte, las señales organizativas están conformadas por la percepción de que los castigos son proporcionados y justos y que los procedimientos de aplicación son coherentes y tienen continuidad en el tiempo. En ese sentido trabajadores que permanecieron después de un despido y pudieron visualizar que los castigos habían sido aplicados de forma justa, se involucran más con la institución y permanecen más satisfechos con el trabajo. La justicia percibida de las conductas gerenciales está en estrecha relación con la satisfacción y la implicación en el trabajo.

Por otra parte, las estrategias de perdón o de condonación de las penas pueden percibirse de forma tal que estimula la conducta moral o que tiende a relativizarla. Hay gerentes que estiman que el perdón o la condonación de la pena debilita la autoridad y la inhibición de las conductas tomadas como reprobables. Algunos dan por supuesto que el perdón es una actitud que no puede darse en el ámbito empresarial. )Cómo retomar la calidad de la relación original, una vez que se ha cometido un error de procedimiento o de interpretación de criterios para actuar? Un fallo o un error puede verse como una oportunidad positiva para definir las diferencias de criterios, para alcanzar una razonable resolución o para enriquecer las relaciones. Sin duda perdonar no es desconocer el error o decir "está todo bien, no te preocupes"; tampoco es justificar el error como un acierto, o suprimir la posibilidad de reparar el daño causado. Perdonar tampoco es reprimir los sentimientos de rabia que se sienten contra el que se equivocó. Puede decirse que, en sentido positivo, perdonar es reconcoer que el daño permanece como tal y que es indeseable pero, al mismo tiempo, que las intenciones de inmienda y de prevención de nuevos errores es suficientemente serio como para apostar a la confianza que se renueva en las relaciones futuras. En este rubro de señales organizativas éstas pueden consistir en que nunca hay perdón de las faltas y que, por lo tanto, "el que la hace la paga" . Este tipo de señal tiene un efecto inhibitorio indudable de la conducta moral inadecuada o de las faltas cometidas. Sin embargo, no crea implicación con el trabajo, ni favorece las relaciones humanizantes y personalizadas entre los miembros de la empresa. No hay que confundir perdón con tolerancia indiscriminada del error, pero tampoco hay que confundir autoridad, en el buen sentido, con rigidez indiscriminada ante los errores.

Convergencia de factores

Es el conjunto de todos estos patrones antes mencionados los que constituyen de forma articulada el ambiente o clima ético y conforman el Proceso de decisión. Según como estén articuladas e instrumentadas las señales organizativas serán percibidas como señales morales o no. Es esto último, la percepción generalizada de esas señales como relevantes, consistentes y continuadas, lo que lleva al comportamiento ético final. Los patrones de este proceso decisivo pueden estar formulados por escritos o conformar las actitudes o conductas prácticas de la organización. En cualquier caso, lo que importa no es que estén o no escritas, lo realmente decisivo es que sean percibidas por los integrantes de la organización como relevantes para las decisiones.

Lo que ha incentivado la Sentencing Commission de los EUA con sus Orientaciones para instrumentar los Programas de Acatamiento Eficaz es perfeccionar la percepción de las diversas señales organizativas morales.

Variables individuales y situacionales

Es indudable que el "clima" moral de la empresa, depende, además, de dos variables muy importantes: por un lado las individuales, por otro lado las situacionales.

Son variables individuales de personalidad, la característica asertiva o sumisa de un trabajador. La sumisión puede ser hacia la capa gerencial o hacia la influencia malévola de sus pares o de las fuerzas exteriores a la empresa. Es también variable individual el maquiavelismo o postura viciosa desde el punto de vista ético que consiste en la predisposición a elucubrar permanentemente formas de transgresión ética, justificando el fin lucrativo o material con cualquier medio.

Es de decisiva importancia en el aspecto individual las variables de socialización como el sexo, la edad y la experiencia previa. La práctica religiosa del individuo implicado es una variable de altísimo valor para la cohrencia y continuidad de la conducta ética en la empresa. No la convicción religiosa teórica sino la práctica concreta del trabajador en una religión determinada o en una filosofía concreta de vida.

Por otra parte, afectan de forma relevante al clima ético ciertas variables situacionales. Por ejemplo si en una determinada circunstancia la conducta puede ser invisible tanto en el corto como en el largo plazo o si en una determinada relación laboral puede evadirse la pena o lograrse la condonación de ésta. Ambas variables de situación influyen en la interpretación cognitiva de las señales organizacionales (el clima) y llevarán a cambiar también el comportamiento ético.

El clima ético favorecerá o no el interés del individuo por aclarar si determinadas conductas que están en el límite entre lo ético y lo no ético, son consideradas válidas en la organización, o no. Si está en un clima emotivista no se considerará motivado a analizar las consecuencias éticas de su conductas para otros involucrados. Si el clima es utilitarista, sólo se preguntará por los involucrados en la empresa. Si está en un clima deontologista, se preguntará por bienes más allá de su propia organización.


B. LA RESPONSABILIDAD DE PROMOVER UN “CLIMA” ETICO

Evidentemente, para que la ética pueda ser una realidad en el ámbito laboral, es necesario saber, primero que nada, cuales son los ideales de respeto por la dignidad humana o de equidad en las relaciones entre personas.
Podemos sintetizar estos ideales morales , diciendo que:

1. Una empresa puede ser considerada moral sólo si sus empleados son tratados como fines y no como meros medios para maximizar el lucro de la empresa

2. El respeto por la personalidad de los empleados implica -en primer lugar- remunerarlos con la suficiente cantidad de dinero que les permita alcanzar la anhelada autonomía e independencia vital merecida por toda persona humana. El clima ético tiene relación directa a sueldos equitativos, o similares a los que la competencia paga. Se ha visto que hay un porcentaje sustancialmente menor de robos en las empresas que pagan algo más que en la competencia. Un informe ha indicado que los robos pasan de la media nacional del 37.8% a un 2,46% para el caso de empresas que pagan más que la competencia .

3. La remuneración económica no es suficiente para que un empleado se sienta respetado como persona, es necesario también que la empresa le permita el máximo desarrollo de sus potencialidades personales y que lleve a cabo su trabajo en un clima moral tal que se sienta incentivado a la rectitud ética, no a lo contrario.En el mismo sentido puede considerarse que hay una relación negativa entre comportamientos inmorales de los trabajadores y un buen sistema de recompensas laborales. Otra variable favorecedoras de un buen "clima" ético es la capacidad de "apoyar" emocionalmente a los trabajadores, comprender sus dificultades emocionales

Para el desarrollo de este clima o atmósfera moral es necesario buscar criterios operativos que permitan la adecuada inserción del mundo de los valores al interior de las empresas y en la relación de éstas con la sociedad y con otras empresas.

Hemos señalado varios de los elementos necesarios para crear tal clima o atmósfera moral, pero quisiéramos volver a resumir nuestro aporte de la siguiente manera:

1. El clima ético depende de que hayan patrones de valores claros y asumidos explícitamente. En ese sentido sirve la discusión constante de asuntos éticos y la formulación articulada de esos valores, principios y normas en lo que se suele llamar un código de ética aislado del conjunto de normas coercitivas puede ser contraproducente. Los empleados podrían ver que sólo es un instrumento al servicio del marketingo o de la publicidad institucional, papel frío para las decisiones concretas. Al contrario, cuando son implementados junto a otras medidas coercitivas juegan un papel importante.

2. Supervisión y continuidad de las actitudes éticas organizativas. Esto se puede mantener con las consultorías, los supervisores éticos, u otros instrumentos similares. También es importante la evaluación anual de los criterios éticos desarrollados y propuestos en el código de ética, para modificarlo y actualizarlo.

3. Personalización de la ética. Las conductas éticas están presentes sobre todo en personas de probada honestidad y rectitud. De ahí que sea de decisiva importancia la delegación de la autoridad por parte de los estratos gerenciales sobre los subordinados

4. Auditoría y realimentación organizativa. Nos referimos a los sistemas de comunicación desde abajo hacia arriba, de tal manera que se pueda comunicar fácilmente, y con las debidas seguridades, aquellas conductas reprobables.

5. Una adecuado y eficaz sistema de sanciones. Hacer conocer las sanciones que se aplican por faltas éticas cuando se aplican, a fin de que sean ejemplarizantes. Los mecanismos de presión disciplinario deben ser claros y visibles. Sean porque estimulan positivamente (rankings) o porque buscan medios de inhibición de conductas.

6. Inmediatez de las respuestas éticas una vez que se detecta la falta e inmediatez de la visibilidad de las consecuencias cuando estas han perjudicado personas o instituciones.



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